TEMPS DE LECTURE : 12MINUTES

Depuis six ans, tête-à-tête accompagne son client Cuisine Plus dans le cadre de l’Élection du Service Client de l’Année*. Huit semaines d’évaluations, 205 tests répartis entre mails, appels, formulaires, réseaux sociaux, chat et navigation : un dispositif exigeant qui impose précision, régularité et agilité. Depuis six ans, Cuisine Plus et tête-à-tête s’inscrivent dans ce cycle d’exigence continue et confirment, édition après édition, leur place parmi les services clients les mieux évalués.

Cette édition a toutefois une dimension particulière. Pour la première fois, tête-à-tête se classe premier toutes catégories confondues, avec une note de 19,85/20. Au-delà du résultat, cette distinction illustre un travail collectif minutieux, construit jour après jour, et porté autant par la maîtrise opérationnelle que par la capacité à s’adapter, se structurer et progresser sans relâche.

Ressources technologiques et humaines : le socle invisible de la performance

• Rester à la pointe des technologies :

Le concours impose une qualité stable sur tous les canaux. La mission s’appuie sur des outils en évolution constante, capables d’assurer fluidité, traçabilité et précision. Ces ressources technologiques permettent aux équipes de travailler dans un environnement fiable, réactif et parfaitement aligné avec les standards d’évaluation.

• Répondre en instantané, même en contexte critique :

Certaines situations exigent une intervention immédiate : coupure de ligne, dysfonctionnement d’un canal, incident isolé. Les équipes techniques doivent traiter le sujet en priorité absolue, tout en veillant à ne pas pénaliser les autres missions.

La capacité à gérer l’urgence, sans rupture de qualité, est un des marqueurs opérationnels essentiels sur la période du concours.

• Former, intégrer et maintenir le niveau malgré le turnover :

Comme dans toute entreprise, le renouvellement des équipes fait partie du fonctionnement normal. Ici, il est intégré comme un paramètre structuré. Former de nouveaux téléconseillers ou de nouveaux superviseurs, maintenir la qualité hors concours et garantir qu’au lancement des évaluations chacun maîtrise les standards attendus : cette discipline collective constitue un pilier majeur de la performance observée depuis six ans.

Supervision opérationnelle : la mécanique quotidienne de la performance

Comment décrirais-tu le fonctionnement opérationnel mis en place cette année pour sécuriser le niveau attendu par le concours ?

Sylvain superviseur : « Nous avons standardisé les bonnes pratiques en consolidant les procédures et les scripts de communication, afin que chaque interaction avec nos clients reflète la qualité et les valeurs de notre marque. L’équipe a bénéficié d’une formation continue, comprenant des sessions régulières centrées sur l’écoute active, le respect du script et la personnalisation de l’expérience client. Un suivi quotidien et hebdomadaire a été mis en place, reposant sur des tests réalisés sur l’ensemble des canaux afin de détecter rapidement toute déviation et d’ajuster nos actions. Nous avons également instauré une culture d’amélioration continue, dans laquelle chaque retour, positif ou négatif, est analysé collectivement pour identifier les axes de progression et adapter nos pratiques. Enfin, nous avons renforcé la motivation et la cohésion de l’équipe en valorisant les réussites et en partageant les bonnes pratiques, ce qui a consolidé l’engagement autour d’un objectif commun. »

Quels comportements ou réflexes cherches-tu à ancrer lors de l’arrivée des nouveaux conseillers sur cette mission pour éviter toute rupture de qualité ?

Sylvain : « Lors de l’arrivée des nouveaux conseillers, nous cherchons dès le départ à les familiariser avec des comportements et réflexes essentiels pour garantir la continuité de notre qualité de service :

Dès le premier jour, nous présentons le concours et les attendus en insistant sur l’importance de bien connaître les grilles d’évaluation de chaque canal ainsi que les différentes thématiques de contact. Les conseillers sont également formés à l’écoute active, à la reformulation et à la compréhension du besoin client avant toute action. Ils sont encouragés à respecter les standards et procédures, en s’appuyant sur nos processus et scripts éprouvés tout en restant capables de les adapter de manière pertinente à chaque situation. Nous instaurons par ailleurs une culture du feedback et de l’amélioration continue en invitant les nouveaux arrivants à demander et à partager des retours afin d’apprendre de chaque interaction et progresser rapidement. Enfin, nous travaillons leur appropriation des valeurs de l’équipe : bienveillance, engagement et esprit d’excellence, qui doivent devenir des réflexes dès leur intégration. 

Ces comportements clés permettent aux nouveaux conseillers de se mettre rapidement au niveau attendu, limitant ainsi tout risque de rupture de qualité. »

Selon toi, quels éléments expliquent la capacité de l’équipe à rester en tête malgré un environnement humain mouvant ?

Sylvain : « Chaque membre de l’équipe partage une culture d’excellence, adhère aux mêmes standards de qualité et comprend l’importance de l’expérience client, ce qui assure une vraie cohérence même lorsque les effectifs évoluent. L’arrivée de nouveaux conseillers s’accompagne systématiquement de formations ciblées qui permettent une montée en compétence rapide et limitent l’impact des rotations. Nos processus, bien que clairement définis, restent suffisamment flexibles pour s’adapter aux besoins particuliers et garantir la continuité du service. Nous assurons également un suivi régulier de la performance grâce à des indicateurs précis, ce qui nous permet de réagir rapidement aux écarts et de maintenir un niveau élevé, même en période de transition. Enfin, la cohésion, la solidarité et l’engagement individuel renforcent l’esprit d’équipe : chacun prend ses responsabilités et soutient les autres, ce qui garantit la stabilité du service malgré les mouvements de personnel. »

Pilotage stratégique : six ans de continuité et d’évolution

Avec six participations consécutives, quels enseignements structurants as-tu tirés et réinjectés chaque année ?

Amélie, responsable de l’expérience client : « Six années de participation m’ont appris que la performance durable repose sur des valeurs fortes : l’exigence, la transparence, la confiance… et le plaisir de réussir ensemble. Chaque édition est une opportunité de se remettre en question, d’écouter les clients et nos équipes, et de transformer ces enseignements en leviers de progrès. Nous avons instauré une culture où la rigueur et le feedback sont des moteurs, mais où la fierté et le plaisir de faire bien sont tout aussi essentiels. Ce qui nous distingue, c’est notre capacité à rester agiles et engagés, tout en gardant une vision claire : offrir une expérience client qui soit une référence. »

Comment as-tu accompagné les transitions d’équipes sans que cela n’affecte la qualité finale ?

Amélie : « Les transitions sont des moments clés, parfois sensibles, mais nous avons choisi de les transformer en véritables leviers pour renforcer notre cohésion et notre culture. Chaque évolution a été accompagnée par une transmission rigoureuse des savoirs, des parcours d’intégration immersifs et une communication transparente. Cette clarté permet à tous de se sentir impliqués et rassurés. Mon rôle a été d’incarner la vision et les valeurs, en rappelant que chacun contribue à un projet collectif ambitieux. Et surtout, nous avons veillé à préserver le plaisir de travailler ensemble, car c’est ce plaisir qui nourrit l’engagement, la rigueur et la qualité. Cette approche nous a permis non seulement de maintenir la performance, mais aussi de créer une dynamique positive autour du changement. »

Qu’est-ce que cette première place représente pour toi après six ans de pilotage ?

Amélie : « Cette victoire est avant tout celle d’une équipe soudée et engagée, qui a su relever des défis année après année avec rigueur, passion et plaisir. Pour moi, ce trophée incarne la force du collectif et la capacité à transformer une vision en réalité. C’est une immense fierté, mais aussi une responsabilité : continuer à inspirer, à fédérer et à pousser les limites pour offrir une expérience client irréprochable. Et la confiance renouvelée par Cuisine Plus année après année, nous a permis de bâtir cette performance dans la durée. Ce succès prouve qu’avec des valeurs fortes, une culture de la performance et un engagement sans faille, on peut atteindre l’excellence… et prendre plaisir à le faire. »

Qualité & formation : transformer l’expérience en standards solides

Comment la formation a-t-elle été repensée ou renforcée pour absorber les changements d’équipe tout en garantissant un niveau constant d’exigence ?

Romain, Responsable Formation et Qualité : « L’objectif a été clair dès le départ : renforcer la formation pour qu’elle reste efficace et exigeante, même en cas de renouvellement d’équipe.

Quand je suis arrivé sur le sujet, il existait déjà un socle solide de préparation ESCDA : supports, plannings et plusieurs semaines de montée en compétence, structurés notamment par la responsable de l’expérience client, habituée des éditions précédentes. L’enjeu n’a donc pas été de repartir de zéro, mais de repenser la formation pour la rendre plus robuste à l’arrivée de nouvelles équipes.

Concrètement, cela s’est traduit par plusieurs choix :

• Une approche par compétences plutôt que par récitation de théorie : l’objectif était que chaque conseiller ait une culture générale du sujet et soit capable de trouver immédiatement l’information pertinente pour répondre de façon fluide, plutôt que d’apprendre un discours par cœur.
• Un cadre clair mais pas rigide sur les aides : certains process sont non négociables, mais les conseillers ont été encouragés à créer leurs propres aides-mémoire (Notion, papier, Word…) dans le format qui leur convient, sous réserve de conformité. L’idée était que les supports soient naturels pour eux, afin de les rendre plus autonomes et réactifs.
• Un renforcement de la dimension relation client : en appui du superviseur, j’ai travaillé sur la voix, la tonalité, le débit, la gestion des silences et des césures pour sécuriser la qualité perçue, même en situation de stress ou de changement d’équipe.

Au final, la formation a été renforcée non pas par l’ajout de couches théoriques, mais en construisant un dispositif plus flexible, centré sur les compétences et l’appropriation des outils, capable d’absorber l’arrivée de nouvelles équipes sans faire baisser le niveau d’exigence. »

N'étant pas présent sur les éditions précédentes, comment as-tu utilisé les retours des années passées pour préparer l’accompagnement de 2026 ?

Romain : « Ne pas avoir vécu les éditions précédentes m’a amené à commencer par écouter et observer, avec un regard neuf sur le dispositif. Je me suis appuyé sur les books de formation et les plannings déjà construits, ainsi que sur les retours de la responsable de l’expérience client, du superviseur et des équipes.

Concrètement, j’ai utilisé ces retours à trois niveaux :

• D’abord pour identifier ce qui devait absolument être conservé et en faire des repères stables pour 2026 ;
• Ensuite pour transformer les points plus sensibles en cas pratiques et en scénarios d’entraînement, afin que les équipes puissent se confronter aux situations qui avaient posé problème les années précédentes ;
• Enfin pour anticiper la pression propre à l’ESCDA : chaque contact étant évalué, j’ai intégré davantage d’accompagnement sur le stress, la confiance et la disponibilité mentale dans ma présence au plateau et mes échanges à chaud avec les conseillers.

Cette matière accumulée m’a ainsi permis de structurer l’accompagnement 2026 autour de standards plus clairs (grille recentrée sur les critères décisifs pour le client) et de modules ciblés (voix, rythme, intelligence situationnelle), directement issus des enseignements des années passées. »

En quoi la première place globale confirme ou challenge votre modèle qualité actuel ?

Romain : « Cette première place, avec une note historique, confirme la solidité de nos fondamentaux qualité.

Elle montre que, lorsque les bons leviers sont alignés, les équipes sont capables d’atteindre un niveau de performance très élevé. Mais elle challenge aussi notre modèle : pour atteindre ce résultat, l’investissement a été particulièrement intense, tant sur le suivi opérationnel que sur l’accompagnement relationnel et la gestion du stress.

Concrètement, l’enjeu désormais est de rendre ce niveau soutenable dans la durée. C’est ce qui m’a amené, par exemple, à :

• Adapter la grille qualité pour qu’elle intègre naturellement les exigences ESCDA ;
• Pérenniser certains rituels (coaching plus régulier sur la voix, les pauses, la structuration du discours) ;
• Et travailler davantage sur la capacité des conseillers à se laisser du temps : ralentir le débit, accepter un silence, organiser leur pensée avant de répondre, plutôt que d’empiler de la théorie supplémentaire.

En ce sens, la première place est à la fois une confirmation de notre modèle qualité… et une invitation à le rendre plus durable, mieux ancré dans le quotidien, et moins dépendant d’un contexte exceptionnel. »

Expertise terrain : la vision d’un référent issu du plateau

Qu’as-tu retenu de ton expérience de téléconseiller l’an dernier et comment cela a-t-il influencé ton rôle de référent cette année ?

Andrianina, téléconseiller référent : « De mon expérience de téléconseiller, j’ai surtout retenu l’importance de la rigueur, de la persévérance et de la volonté constante de progresser. L’année dernière m’a permis d’identifier des points perfectibles et d’en tirer des leçons concrètes. Cela a fortement influencé mon rôle de référent cette année : j’ai pu guider l’équipe en anticipant les difficultés, en partageant les bonnes pratiques et en veillant à instaurer une dynamique d’amélioration continue. »

Quels savoir-faire as-tu cherché à transmettre en priorité aux nouveaux conseillers de cette mission ?

Andrianina : « Ma priorité a été de leur transmettre une méthodologie solide : ne pas apprendre les réponses par cœur, mais savoir précisément où chercher l’information. J’ai insisté sur la fluidité dans les appels, l’importance de reformuler avec ses propres mots tout en respectant les critères d’évaluation, qui restent exigeants mais tout à fait atteignables avec de l’entraînement, comme nos résultats le prouvent. J’ai également encouragé un échange naturel, car chacun a sa manière d’aborder les appels, même dans un cadre très structuré. »

Selon toi, quels sont les points clés à maîtriser au quotidien pour garantir la qualité attendue sur cette mission ?

Andrianina : « La maîtrise des détails est essentielle, car ils représentent un élément central des critères d’évaluation. J’ajouterais également la gestion du stress et la réactivité, deux compétences indispensables pour maintenir un niveau de qualité constant tout au long de la mission. »

Le vécu du concours : perception et réalité du terrain

Comment as-tu vécu tes premiers pas sur la mission dans un environnement où les attentes sont particulièrement élevées ?

Keija, téléconseillère : « Au début, j’ai ressenti une grande part de responsabilité, car je savais que les attentes seraient fortes aussi bien de la part de l’entreprise que des clients. J’ai donc abordé mes premiers pas avec beaucoup d’écoute afin de prendre le temps de comprendre les process et d’observer ce qui fonctionnait déjà très bien sur les années précédentes. Très vite, j’ai trouvé ma place en m’appuyant sur l’équipe et ma volonté de bien faire. »

Quelles ont été les difficultés techniques ou comportementales les plus marquantes à maîtriser ?

Keija : « La difficulté la plus significative a été de maintenir un niveau d’exigence constant tout au long du concours. Les premiers jours étaient portés par l’adrénaline, la concentration maximale et l’envie de prouver ses capacités. Mais une fois le stress initial dépassé et la sensation de maîtrise installée, le vrai défi commence : ne rien relâcher. Il m’a fallu rester attentive à chaque interaction, conserver le même degré de précision et d’implication, et éviter toute forme de routine. Garder cette vigilance sur la durée, même lorsque les procédures deviennent plus familières, demande finalement une forme de discipline personnelle importante. »

De quelle manière as-tu appréhendé la pression propre à la période du concours ?

Keija : « J’ai choisi d’aborder la période du concours avant tout comme une opportunité, plutôt que comme une source de stress. Cela m’a aidée à transformer la pression en motivation. Pour rester sereine j’ai misé sur ce que nous avions appris lors de nos formations en amont du concours, mais aussi sur les échanges réguliers avec l’équipe qui nous ont permis de bien clarifier les attentes, d’anticiper les situations sensibles et de gagner en assurance. »

Quelle est, pour toi, la principale leçon tirée de cette première participation au concours ?

Keija : « J’ai retenu que l’excellence se joue dans la constance et l’attention portée aux détails et que chaque interaction compte et reflète l’engagement de notre service envers ses clients. Cette expérience m’a confortée dans l’importance de la rigueur, de l’écoute et de l’implication personnelle et enfin je suis particulièrement fière d’avoir remporté ce concours aux côtés d’une équipe aussi investie. »

Une architecture collective qui convertit l’expérience en leadership

La victoire 2026 ne tient ni à un élément isolé ni à une performance ponctuelle. Elle résulte d’un modèle construit patiemment, où chaque fonction joue un rôle structurant : pilotage rigoureux, expertise qualité, maîtrise des outils, transmission fluide, capacité d’adaptation et engagement opérationnel.

Au fil des années, la mission a su transformer son fonctionnement en un système cohérent, capable d’intégrer de nouveaux enjeux sans perdre en précision. L’alchimie entre ressources humaines, infrastructures technologiques et pratiques consolidées crée une continuité qui dépasse les évolutions naturelles du plateau.

La première place toutes catégories confondues illustre bien ce modèle. Elle démontre qu’une équipe peut atteindre un niveau d’excellence durable lorsqu’elle s’appuie sur un socle solide, partagé, transmissible et constamment réajustés. C’est cette combinaison qui permet à tête-à-tête et Cuisine Plus de rester, année après année, au plus haut niveau de l’exigence.

*Catégorie Aménagement de l’habitat – Étude Ipsos bva – Viséo CI – Plus d’infos sur escda.fr